韩兆东
“三流企业靠产品，二流企业靠服务，一流企业靠文化。”企业文化建设对于一个现代化企业所起到的重要作用显而易见。对于施行混合所有制改革（以下简称“混改”）的国有大企业来讲，若想实现提质增效，也必须重视新老企业文化有机融合这一不可忽视的一环。
党的十八大以来，党中央对混合所有制改革的重视程度不断提高。当前，在国企改革的诸多细分领域中，“混改”一直受到社会普遍关注。积极稳妥深化“混改”，既不畏葸不前，也不突击冒进，是推进国有经济布局优化和结构调整，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力的坚强保证。如何保障“混改”取得预期的目的，行业主管部门、企业界、政策研究等领域都在积极探索各种有效的发展方式和路径。这其中，企业文化有机融合能否成为促进改革稳步前进的“助推器”？
“混改”促进企业发展， 创新凸显变革成效
当前，国企“混改”正在稳步快速推进。2020年，中央企业中的混合所有制企业户数占比已经超过70%，引入非公资本达到1万多亿元。以中国医药集团有限公司（简称“国药集团”）为例，早在2014 年，国务院国资委就将当时的国药集团列入首批发展混合所有制经济的试点企业。此后，国药集团充分发挥混合所有制的优势，聚焦主业，先行先试，以创新思维推进变革，以国有资本带动社会资本，使企业实现快速发展。“十二五”期间的2013年，国药集团成为跻身世界500强的第一家中国医药健康企业， 排名446位；此后飞速发展，2017年成功冲进200强，排名199位；2019 年排名169位，2020年排名145位； “十四五”开局之年，在8月初公布的2021年世界500强名单中，国药集团上升至109位。
中国中药有限公司作为国药集团全资子公司，是集团中药产业板块的核心投资平台，也是国药集团在中国中药领域推进“混改”的试验田。公司按照国务院国资委和国药集团积极稳妥发展混合所有制的部署，2013年成功收购了原广东盈天医药集团有限公司（香港上市公司）和贵州同济堂制药有限公司，将“冯了性”“德众”“同济堂”三个中药老字号收入麾下。2015年继续发力，又成功收购江苏天江药业，成为中药配方颗粒领域的领军企业，实现企业战略转型的历史性突破。
资本混合只是风帆，企业融合才能致远
接下来无一例外，大力发展“混改”的企业都将面对如何有机融合这一项必须妥善解决的崭新课题。
国有企业通过积极发展混合所有制，为企业开疆拓土带来的促进作用确实是明显的。在混合所有制改革发展背景下，为了使新企业能够保持健康、可持续发展，改善和加强企业文化建设，认真分析各个成员企业固有的企业文化并加以有机融合，最终起到助力发展的正向矢量作用，是企业必须完成的任务。中国中药有限公司作为央企，当牢记使命、锐意进取，以创新的意识创造出“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”共生多赢的央企运营模式， 并建设适合这种混合所有制的企业文化，既是提升经济效益的迫切需要，又具有现实的社会效益。
为什么如此强调企业文化建设的意义和作用？追溯企业文化建设的本源及其作用就会找到答案。
1973年，全球经济危机爆发， 美国经济发展陷入滞胀困境。而与此同时，自然资源匮乏的日本却以令人难以置信的增长速度迅猛向前。1980年，日本的国民生产总值在世界已经居第三位。美国的企业家、管理学家带着疑惑赴日本参观考察后发现，日本和美国企业的设备和技术，甚至管理技术等方面并没有太大的区别，不同的是日本企业重视企业中的文化因素，而美国企业则很少关注。日本企业界认为，企业与文化不可分割，企业文化的发展为企业的发展提供了思想和智力保证。日本大小企业都建立了各具特色的企业文化，不过，当时的日本还没有“企业文化”这个概念，被称之为“社风”。后来，美国管理学家命名为“公司文化”或“企业文化”，直至今日仍被广泛采用。著名的企业文化研究专家，当时著有《公司文化》一书的迪尔和肯尼迪鲜明地指出：日本经济建设成功的主要原因就在于，全国企业内维持一个强有力的文化，不仅个别企业有它的独特文化，就是企业与企业间都有强有力的文化背景。美国管理学者已经为我们找到了经过历史验证的定论——企业文化是保障企业做大、做优、做强的强有力支撑。
作为央企的国药集团及其子企业中国中药有限公司，必须担负起建设促进公司长远战略发展、适合“混改”实际情况的企业文化体系，凝聚所有新加入或新成立的成员企业，从而保障国药集团这艘医药航母乘风破浪。
分析难点、解决痛点， 奔跑中找到平衡点
从宏观上看，当前在国有企业中推进的混合所有制体制改革， 是没有先例的大胆探索，没有可以借鉴的成熟经验，没有可以复制的成功模式。在混合所有制背景下的企业文化建设也同样处于一个新的起点，只能在实践前行过程中， 发挥企业的主观能动性，唯有尝试性地摸索，拓展出一条新路来；在实践中总结经验，用经验来指导进一步的实践。如何将国有企业固有的文化同新加入民营企业固有的文化实现有效融合？唯有找到工作切入点，才能尽快推进有效融合。
从微观上分析难点，则更为复杂多样。中国中药有限公司在短短几年间快速收购了数家有一定规模和实力的民营企业，这其中主要包括前文所提及的广东盈天医药、贵州同济堂制药和江苏天江药业。这三家企业在行业内都是比较优秀的优良资产，都拥有过得硬的拳头产品，都建设有比较成熟的文化体系。如盈天医药制定有核心价值观、核心管理观、员工每日行为规范、管理者基本要求、基本喜好线等内容。中国中药有限公司的前身是成立于1955年的中国药材公司， 是新中国中药生产、经营、科研体系的缔造者，长期担负着全国中药的产供销综合平衡和行业管理，在60多年的发展历程中，蕴积了厚重的企业文化；同时，公司本身也是集团企业，下属大大小小的国有企业十余家，如何有机融合这些新老企业文化，确实面临严峻的考验。依靠简单说教、凭借行政或强制手段包装粉饰出来的企业文化显然同与时俱进精神背道而驰，且经不起时间的考验，与文化建设的初心也无法合拍。
另外，企业文化建设看上去是治理企业的工作，但归根结底是做人的工作。人的思想是多元的，因此，企业文化建设往往是“看上去很美，听上去很甜，落实起来却很难”，这是在“混改”企业推行新的企业文化建设过程中比较常见的难点和痛点。其次，民营企业和国有企业混合在一起之后，尽管在发展方向上是一致的，但在发展诉求方面可能会有所不同，这也将导致企业文化体系建设取向和建设方式上产生偏差。再次，混合所有制企业往往规模和体量都比较大，是跨地域、遍布全国大江南北的企业， 不同的地域文化将可能影响企业文化体系建设和推进的速度和步骤。搞得不够理想，企业文化建设的活力就会受到挑战，企业文化建设的理论难以支撑新的发展，文化冲突就必然会影响企业管理效用、消耗企业资源和损害员工心理健康。
当然，混合所有制企业文化建设所面临的问题和难点远远不止这些。国企改革被公认为是我国经济改革中最难的环节之一，涉及面广，新问题伴随老问题层出不穷。
打造特色企业文化品牌，助力“混改”稳步前行
在实践过程中，中国中药有限公司没有以“老大”自居，而是把握混合所有制企业的发展脉搏， 不回避、不冒进，从理性科学分析“混改”企业发展规律入手，通过深入基层调研逐步达成企业理念共识，进而组织交流分享文化建设经验，再通过有效宣讲贯彻、打造特色文化品牌等方式，最终使企业文化各要素产生协同效用，促进公司经营业绩的逐年快速提升。
通过分析发现，顺利而成功推行混合所有制的企业，往往会经历四个阶段，即混合、整合、联合、融合。混合阶段，也就是资本混合到了一起，好比两个人相向走到了一起，这个阶段只是初级阶段；整合阶段，可以看成是两个人的手握到了一起，也就是企业开始对各自的资源进行整合，取长补短；联合阶段，双方的思想逐渐趋同，文化彼此逐渐接受，两个人拥抱在一起，但这还不是“蜜月”阶段；融合阶段，才是合作的最佳阶段，这如两个人心贴心地紧密配合，全情投入、贡献力量，能够到达这一阶段和层次的企业才是混合所有制改革最为理想和成功的典范。发展到第四阶段的混合所有制企业毋庸置疑将是更大、更优、更强的企业，员工热爱这样的企业，对为这样的企业工作而感到自豪，股东为投资这样的企业而富有成就感，这样的企业也一定会获得较高的社会美誉度，这样的结果也一定是党和国家推行国企混合所有制改革希望达到的目标——实现“目标融合”“治理融合”和“文化融合”，形成企业发展的强大合力，提升混合所有制企业竞争力。
为有效找到各方都乐于接受的“平衡点”，2013年12月，中国中药有限公司以国药集团企业理念“关爱生命，呵护健康”为基本点和出发点，专门深入新老企业基层，同中高级管理人员、普通职工深入而广泛地开展座谈，调研摸底，汲取国有企业和民营企业文化精华，经过提炼后，编制了系统的企业文化理念。这其中包括企业愿景（做中药行业的引领者）、企业使命（传承创新，以优质中药产品和服务提升人民健康水平）、核心价值（客户信任、员工自豪、股东满意、社会尊敬）、企业精神（诚信、奋进、专业、和谐）以及具体的管理要求等，核心内容趋同，充满正能量， 都是“混改”各方所提倡的。
这些文化理念在公布前已征得各方意见并反复修改，最终得到共识， 之后的工作便是重在贯彻执行。
首先，为宣贯新编的企业文化理念，提升企业文化建设软实力， 增进各成员企业间的文化交流，实现企业文化的融合和发展，2014年9 月，公司召开了企业文化建设成果经验交流网络视频会，选择原国有企业中药江油、中药华邈和新并入的民营企业盈天医药在会上代表新老企业发言。大家既分享了各自取得的经验，同时又开诚布公地说出了疑虑、担忧，在自由发言阶段， 各家争先恐后发言，会议集思广益，收集到了很多有益的建设性意见，同时增进了新老企业之间的深入了解。
其次，为进一步深化和完善企业文化理念，2015年7月，中国中药有限公司制定了《公司员工行为规范》，创新性地借鉴了国学《弟子规》《三字经》的形式和韵律，力求简洁新颖。规范共包含3个部分， 3个层次，仅52条156字，同时结合公司实际，着重体现社会主义核心价值观、“三严三实”等精神内容。如在“高层管理人员行为规范”章节中明确要求：格局大、通运筹、谋实事、善用人、人格美、奉公心、严用权、真廉洁。随后，公司利用自办的企业报、宣传板报、公司网站、微信公众号等多媒体手段，系统宣传公司文化理念，并通过员工喜闻乐见的VIS方式开展后期宣贯，促进企业发展、社会进步和家庭美满“三体”和谐统一。应当说，这是具有中国中药有限公司鲜明特点的企业文化“产品”之一。
再次，将企业文化视作“企业产品”。调动所有成员企业的积极性，全力打造企业文化活动品牌。企业间的融合可以通过多种方式来实现，这其中，积极调动所有成员企业，形成合力共同打造以“多彩中药”统一冠名的企业文化活动， 是中国中药有限公司主动探索建设混合所有制企业文化的重要方式。
“多彩中药”始于2012年开创的“多彩药材”，是公司前身中国药材公司潜心打造的企业文化品牌。2014年公司更名为中国中药公司后，将“多彩药材”更名为“多彩中药”。名称具有多层含义：“多彩”即多姿多彩，企业是由员工建设的，员工的工作、学习和生活应该是多姿多彩的；另外，中药材也是绚丽多彩的；再者，无论是药材， 还是中药，既是公司名称的关键字眼，又是公司的主营业务，因此可以说“多彩中药”是“人与企”的和谐统一，也是具有公司鲜明特色的企业文化活动品牌。
打造的方式和途径简单明了、可操作性强，即公司开展的活动都以“多彩中药”来冠名。如“多彩中药·博观践行”五四主题活动，“多彩中药·品质健身”健康讲座，“多彩中药·立足岗位我最精彩”员工劳动技能大赛，“多彩中药·爱乐之声”爱心汇演等，旨在精心打造企业产品意识、建设企业文化品牌。“多彩中药”伴随着企业的快速发展， 无形中增强了企业软实力。
“多彩中药”品牌统一冠名活动倡议，很快得到如天江药业、一方制药、众花南药、中药华颐、中药承德等新老企业的响应，品牌效应逐步显现。不过，该品牌在建设发展过程中并非一帆风顺，也出现过诸如“搞个活动没必要统一冠名”“象征性用一次就算了”“冠名后不知道宣贯有何意义”“怎么冠名不清楚” 等8个痛点问题。贵州同济堂制药将企业原组织的山区扶贫支教队命名为“多彩支教队”，并没有采用规范的统一冠名，同时提出“只用‘多彩’冠名，不嵌入‘中药’可不可以”这样的问题。这说明有的企业不理解统一冠名、合力建设企业文化品牌的重要意义。针对诸如此类的种种问题，公司在实施不定期随时指导的同时，还利用每年的党建工作交流会、团组织工作会、企业宣传工作会和“多彩中药”各项企业文化活动组织环节中，着重宣讲统一冠名的重要意义，并从细节上指导如何冠名和宣贯。经过耐心专业的系列宣讲，同时随着“混改”的不断深入，新企业不断加入冠名活动建设中，品牌影响力也从公司本部逐步向全国多地辐射。贵州同济堂制药将“多彩支教队”很快更名为“多彩中药支教队”，这一多年坚持的扶贫支教品牌活动在2020年还获得了贵阳市团委颁发的“优秀青年突击队”光荣称号；而中国中药有限公司倡导开展的“多彩中药”企业文化品牌建设活动，也得到了国药集团的肯定，并在集团内部交流建设经验。
在混合所有制改革试点背景下，中国中药有限公司在企业文化建设方面，走出了主动探索性的一步，新加入企业和原有企业成员积极开动大脑，不断为“多彩中药” 丰富内容，品牌影响力不断增强。从2012年创立至2020年，“多彩中药”活动项目数量呈逐年上升态势，已经累计超过600项，起到了凝聚所有成员企业、众志成城营造“多彩中药一家亲”的合力作用， 而这一冠名是企业独有的，具有很强的感召力和生命力。
公司同步经营数据显示， 2 0 1 2 年（ 混改前一年） 营业收入为13.79亿元，2013年增加到29.00亿元，此后逐年快速增长， 2 0 1 7 年公司实现营收超百亿， 2 0 2 0 年营业收入达到1 5 9 .41亿元，成功挺进中国中药行业的头部企业圈。事实证明，大力发展混合所有制，为企业业绩带来了跨越式的发展，而实施企业文化有机融合战略，可积极稳妥有效地助推“混改”的深入、高质量发展。
作者单位：国药集团中国中药有限公司
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