陈彩虹
在公司治理中，治理者事实上要在“以客户为中心”还是“以管理为中心”的原则之间进行选择。前者主要围绕客户的需求和市场运行规则，设定战略、策略和执行程序，并设置组织架构；后者则更多地重视公司管理体系的正常运行，以其为基础去服务客户和市场。观察表明，几乎所有的公司都会有“以客户为中心”的战略口号或者是自我要求，但是不是真正做得到这一点，并不取决于一般的理念和说法，而是取决于实际运行的体制。
在前文中，我们谈到，当公司“全部人员”分为“管理者”和“人力资源（被管理者）”时，“管理者”事实上就是一个“中心”，因为具有“管理者权威”；“人力资源”不仅要围绕“客户中心”转，还要围绕“管理者”这个“中心”转。由于“管理者”无法直接介入到客户层面，客观上，“管理者中心”就难以与“客户中心”高度地契合起来，“人力资源”便只能在两个“中心”之间来来回回地游走（见图一）。由此带来的结论就是，凡是存在“管理者”和“人力资源”严格分离的公司架构，公司运行的体制就难以完整地支持“以客户为中心”原则的实现（详见上一篇专栏文章：《“人力资源”悖论和治理模式》）。
然而，“管理者”和“人力资源”分离的架构，正是当下世界范围内公司主流的状态，这说明，“以客户为中心”的公司治理，还远不是普遍的事实。只要看看每天“客户投诉”类负面的公司新闻，就可以认定这里判断的可信。
那么，如何才能做到真正“以客户为中心”呢？从逻辑上讲，我们可以设计如此的架构：完全地按照客户需求和市场运行规则，整合出公司产品生产或服务提供的完整流程，运用现代技术手段，构造出生产或服务的“流水线”；同时，将公司的“管理者”和“人力资源”融合为“全部人力资源”，依照“流水线”上节点的分布，配置相应的运作人员；再将各个节点上的任务，进行模块化、专业化、标准化的处理，简化各个节点上的运作。这便是一个类似于“流水生产线作业”的全新公司架构。鉴于这个架构的核心是“流程”，“全部人力资源”都吸附在不同的流程节点上，我们将其称之为“流程为中心”或“流程为王”的公司架构（见图二）。
毫无疑问，“流程为王”的架构，本质上就是“以客户为中心”原则的具体实现。一方面，“流程”是从属于客户需求和市场运行规则的，在一定意义上讲，“流程”就是“客户”的别名，“流程为王”则真正地将“客户需求”放置到了“中心”之位；另一方面，“全部人力资源”对于“流程”上节点的附着，“管理者”不存在了，“管理中心”也就相应不存在了，所有节点上的“全部人力资源”，只有服务于“流程”的一种努力方向，“中心”唯一了。在这样的架构下，客户自然而然成为了公司的“上帝”。
这无疑是一场公司架构的革命。现代科学技术的进步，例如信息技术的高度发达，为这场革命提供了充分的支持。实际上，“人力资源”对“流程”的依附取代“人为的”管理，在许多公司的治理中，已经有了局部的实践。如果“流程”走向极致，“技术权威”统领公司而成为完全的“王”，那么，现在公司的“管理者”和“管理者权威”就将消失殆尽。
我们要问，一个没有董事长、总经理和其他层级管理者及“管理者权威”的公司，能够存在么？
首先，“流程为王”的公司架构，显然少不得设置、维护和完善“流程”等的人员配置——“流程”不可能从天而降，它需要人去构建；“流程”也不可能一劳永逸，它需要人去维护；“流程”还不可能永远先进，它需要人去完善，有的甚至于需要重新构建。换句话说，即使是“流程”能够以“技术权威”，全面、彻底地替代现在董事长、总经理等“管理者权威”，“人力资源”自愿、自动和自觉地服从“流程规则”，附着在“流程”的各个节点上，“流程”也是需要一支“管理团队”的。在这一点上讲，董事长、总经理等“管理者”还是需要的，只不过管理的对象由“人力资源”转向了“生产或服务流程”，“管理者权威”更多地体现在“技术能力和水平”方面而已。
其次，人性是复杂的。这种复杂的人性，在公司治理中，表现为激励的必要、评价的必要和监督的必要。如此“三种必要”，任何公司都需要具体化为组织形式、制度规则和执行程序。当“流程为王”时，部分“激励、评价和监督”可以通过技术手段完成，如现代信息技术就可以将每个人在“流程”节点上的工作量完全计量，自动评价员工的业绩大小。然而，实践表明，总是有部分的“激励、评价和监督”，无法通过技术手段来实现，如团队性工作、无法直接计量的工作等。因此，不论“流程”的技术水准达到何等高度，公司仍然需要有“管理者”来完成那些“激励、评价和监督”的事项。因此，当下董事长、总经理类的“管理团队”仍然是必要的。显然，鉴于“流程”的技术先进性，取代了相当部分的“人为管理”，这个“管理团队”的职能是配合性、辅助性、补位性的——通过调配、激励、考核和处罚等管理，佐助各个“流程”节点上的“人力资源”服从流程规则，完成公司运行的统一目标。
综合以上两点，“流程为王”的公司架构，并非可以由“流程”自我独立运转来实现，它仍然需要人作为“管理者”的管理。相比于现在主流的公司架构，“流程为王”架构下“管理者”的功能改变为，一是围绕“流程”设置、维护和完善来施加技术性的管理，二是围绕“流程”的运行对节点上的“人力资源”施加辅助性的激励、评价和监督等管理。不论是前者还是后者，“流程”成为了“管理者”管理和服务的“中心”，“管理者”自我作为“中心”的状态弱化甚至于消解，“客户为中心”的目标相应就凸显出来了。因此，“流程为王”的公司架构，并不是彻底消灭“管理者”的变革，而是依托科学技术进步，改变“管理者”功能，变“客户”、“管理”双“中心”为一个“客户中心”的革命。
既然仍需要“管理者”，基于“管理者”也是人，“流程为王”的公司架构，就不可理想化地认为能够彻底解决“客户为中心”的一切问题。这一点提醒之所以必要，在于不少治理者一直存在着理想化的观念，认定某种公司架构能够解决所有难题，进而有种“架构幻想”，一味地寄望于架构变革，忽视眼下具体问题的解决策略。结果是，当下的具体问题都没有解决好，也就谈不到更大的主动变革了。
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