陈彩虹，高级经济师，长期供职于中国建设银行，现任中南财经政法大学特聘教授。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。
“惰性”通常被用来形容人的某种状态，明显带有负面含义。另一个词汇比“惰性”看起来负面程度更大些，那就是“懒惰”。从人们使用这两个词的实际意义来说， “惰性”偏重于人的心理状态，这是一种不加思考、没有动力和没有热情的内心怠慢的格局；而“懒惰”则是人的言行外显了的具体表现——或者该行动就是不行动， 或者是迟缓行动，或者是“三天打鱼，两天晒网”式地行动，等等。这样说来，人的“惰性”状态就是“懒惰”行为产生的主观性原因。相应地，消除“懒惰”，必须从解决“惰性”问题入手。
在公司治理中，一些治理者的“惰性”是不难感觉到的，因为他们的“懒惰”表现无法掩盖。治理者“懒惰”最突出的方面，就是“不作为”。为什么治理者会产生如此的“惰性”？这种“惰性”的危害究竟有多大？应当如何去消解这种“惰性”？
实践观察来看，治理者“惰性”产生的主要原因，有这样几个方面。
一是从按部就班的工作程序中滋生出来的“惰性”。许多公司特别是大中型公司，往往强调工作程序的重要性，坚持“程序第一”的原则。这没有什么不对。问题是， 这类公司的工作程序一经运转，多少年也不调整，即使受到外部环境或市场的严峻挑战。久而久之，关联的治理者便习惯性地受程序支配而工作，疏于思考，因循守故，慵懒待事；还不时地以“程序要求” 为由，为自己不思进取、阻止创新的“不作为”行为寻找借口。我们称这种“惰性”为“程序惰性”。
二是由“彼得原理”（见本专栏前文《“彼得原理”和等级激励》）总结出来的“惰性”。简单地说，这种“惰性”是指，当治理者提拔至与他能力相当的层级后， 因他没有能力再上更高的位次了， 前行的动力和热情都自然而然地退化，“守摊”的想法逐渐地浓厚起来，“做一天和尚撞一天钟”成为后续工作的基本特征，可以称之为“彼得惰性”。
三是由不当激励造就的“惰性”。这里讲的不当激励，主要有两个方面。一是“做多做少一个样”，缺乏对“做多”的正向激励和对“做少”的负向激励；二是“不做不会受罚，只要做就可能受罚”，这是对那些带有一定探索性工作缺乏合适激励安排的情况， 治理者担心做了就可能出错，就必须承担责任，因而退避三舍。从另一个角度看，这里所谓的“不当激励”，其实就是激励“惰性”的别名，治理者不大可能在这样的情况下，积极、主动地去工作和创新。我们称其为“激励惰性”。
显而易见，不论产生于何种“惰性”，治理者“不作为”的危害是双重的。一方面，公司治理中当下应当做而且成本不高的事情，迟迟得不到应有的重视和处置，容易累积成后续难以解决或需要付出重大成本的大问题；另一方面，与“不作为”相伴随的，时常就是“搭便车”行为，占他人的便宜，结果使得“不作为”在治理者之间产生传染效果，公司治理事项出现大面积的拖沓、迟缓和无效率状况，公司运行没有生气、要死不活。可见，看似“不作为”事情并不那么严重，实质上却关系到一家公司的生死存亡大局。实践观察看到，许多陷入困境不得不进行重组改造的公司，相当大的比重，就是从治理者的“不作为”开始的。所谓“千里之堤，溃于蚁穴”，在公司治理中很容易找到案例。
“程序惰性”最好的消解方法，理论上讲，当然应从程序上下手，即让程序有灵活性。然而，任何一家公司，是不可能对工作程序按照“朝三暮四”的原则来进行变动处理的，除了过长时间没有调整，而外部环境又有要求的程序进行适当调整外，一般而言，工作程序的相对稳定，更能保证公司治理的良好格局。这是因为，治理者能够有较稳定的程序预期，各个治理环节都会明了自身需要做的重点所在、时间要求和运作成本，进而达到整个公司降低治理成本，提高治理效率的目的。在这里我们看到， 程序并无随意调整的可能，它对于治理而言，存在“双刃性”——既有利于公司治理效率的一面，又有滋生治理者“惰性”而不利于公司治理效率的另一面。因此，消解治理者的“惰性”，还需要在程序之外来做些文章。
观察发现，许多治理良好的公司，都有正式程序之外的“特殊通道”或“特事特办”的“另类程序”安排，要求治理者根据不同的治理事项，及时、认真、负责任地运用不同的“程序”进行处置；有的公司则有某种治理高层默认或业已形成的治理惯例，不受通常的程序约束，对于特殊事项，可以先斩后奏，以事优先而非死守程序要求，事后再来补充程序的缺失，不给某些治理者留下“事情可以不办，但程序绝对不可缺失”的“惰性”生长空间；有些公司会依托于良好的企业文化，强调公司治理的整体战略和整体目标，鼓励治理者以个人的责任担当，弥补工作程序固化的不足，如高层的治理者看准了的重大又着急的事项，以大局为重，跨越程序拍板定调等等。毫无疑问，在按部就班的程序之外，存在这样若隐若现的辅助治理安排，必将大大地消解治理者的“惰性”。
在这一方面，人们普遍有种担心，认为在正式程序之外，再开通道实施治理，对于公司运转而言，会有负面作用。实践表明， 几乎所有的公司都存在正式程序难以解决甚至是无法解决的问题。也就是说，“程序”之外的治理是一种常态。因此，如何更好地做好“程序”之外的治理，协调好正式程序和非正式程序治理事项之间的关系，而不是简单地否定这样的治理，是实践中必须重视的问题。自然，我们不希望消解治理者“惰性”的主张和做法带给公司另一种更大的困惑，如完全舍弃正式程序的“治理乱象”。
现在我们来看“彼得惰性”。严格地讲，“彼得惰性”是无法消除的。“彼得原理”告诉我们的是， 公司中的治理者只要能够胜任本层级的工作，他就会提拔到上一层级，直到他被提拔到不能胜任的层级停留下来为止。实践中看到，在公司的每一个层级上，都或多或少有一些“无法胜任”工作的人，他们显然不再有继续升职的可能，成为“彼得惰性”的携带者。鉴于这种“惰性”关联到人的能力，完全不具有直接消除基础的。那么，应当如何来应对呢？
自然，我们可以有毅然决然的处置办法，即将这些“无法胜任者”降职到下一层次，与他们的“胜任能力”相配。然而，实践中看到，除非特殊又特殊的情况，公司治理中的升职或提拔是没有“可逆性”的，偶尔个别的降职都可能带来巨大的震荡，不能想象较多的“无法胜任者”降级的处置，能够顺畅实现。有过公司治理经历的人都清楚，如此治理的选择，是走不通的。
实践中做得好的公司，通常将眼光转移到另一个方面。它们并不对“无法胜任者”过多着墨，而是在“胜任者”方面提供更为有力的激励安排，在“胜任者”和“无法胜任者”的激励对比反差中，从公司整体的视角，张扬正能量，抑制“惰性”的传染，维护公司治理足够大的主流积极性和主动性。这些公司深知，那种理想化而完全消除“彼得惰性”的想法，是不现实的。对于“彼得惰性”，最好的做法，就是抑制它的蔓延，并倒逼“无法胜任者”尽其能力工作，能做到多少就多少，能做得多好就多好，不让“彼得惰性”演化出极端性的“懒惰”来。
相比较而言，“激励惰性”是容易消除的。这个问题的关键在于，公司治理中的任何事项，都必须有相应的激励安排配套。观察看到，常态性的激励，绝大部分公司是有完备和到位安排的；欠缺的是那些具有一定探索性，而且成功概率并不足够确定的新事项，其激励安排大多跟不上，尤其是探索失败后应有的“正向激励”不兑现，常常导致公司治理者对探索性新事项的草率应付之态。在这一方面，将激励始终放置在公司治理至关紧要的位置，事事背后都有激励安排，必将带来公司发展的大好局面。
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